谁是奥林匹克级的领导者？

来源:互联网  时间:2008-07-04 10:29:58  浏览:8次

好的领导人教导，伟大的领导人学习。

　　领导力管理大师、密西根大学商学院教授诺尔·提区（Ｎｏｌｅ Ｍ． Ｔｉｃｈｙ）在其著作《教导型组织》里提出，教学相长正是领导人带领公司制胜的秘诀。只有员工认真进修的“学习型组织”，只完成了一半；领导人和员工教学相长的“教导型组织”，才能带动公司全员齐心向前。

　　奥林匹克级领导的主要精神，就如同奥运会冠军身后的教练，是领导人身兼良师，提出理念，清楚界定公司的理念与价值，凭着感召力与胆识亲自教导。这种教导模式鼓励学生把所听到的一切，验证本身的经验和知识，然后摇身一变成为教师，与领导人分享他们的知识和见解。

　　事实上，奥林匹克级领导就是神奇的企业教练。企业教练角色如此重要，以致美国一家报纸曾做过一项调查：《财富》５００强的ＣＥＯ们十有八九把他们的成功部分归功于教练的积极辅导。

　　对教练而言，攘外之前先须安内，在思考如何打败竞争对手前，领导人先得掌握好公司内部的知识传递与人才培植。

　　成功组织的教导模式独具特色。那是一种交互、双向，甚至多向的教导模式。在这方面，活跃于运动场上的教练更可为经理人所借鉴，比如，教练们推崇的传统方法：各层级都有领导人、教导与互动、开放式沟通、团队合作、增强自信心。

　　在诺尔看来，一个成功的奥林匹克级领导有四大关键因素，这也与奥运会教练异曲同工，比如，他们推崇：信赖源于沟通，而非权威所形成的共识；全体员工对策略、愿景和价值的使命感与贡献；创造知识的能力；跨越层级界限分享最佳实务做法和知识。

　　ＣＥＯ的智障

　　就像奥运会上的艰苦搏斗一样，成为企业教练并非易事。

　　第一个最艰巨的任务就是辅导（Ｍｅｎｔｏｒｉｎｇ）。

　　管理大师彼得·圣吉曾经列出过组织的７项学习智障，但十几年后，商业环境已发生了天翻地覆的变化，绝大多数公司都不吝重金打造自己的ＨＲ、培训部门，但学习智障难题并未消除。

　　一方面，因工作缺乏兴趣而出现学习智障。《哈佛商业评论》曾分析过两大最常见的职场误解：

　　第一，工作投入是一种人格特质；第二，工作投入的人不管做什么工作，都会抱这相同的热忱。但调查显示，即使最认真、最愿意学习的员工，只要他们不再觉得工作有意义或是认为成功无望，那么他们很快就会变得消极被动。

　　另一方面，管理团体的学习智障依然存在。同时，经验学习带来错觉。事实上，组织把自己分割成几个部分去克服难题。但这种层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟。

　　惠普的“横向沟通”模式可以视为一种突破，传统公司，一般实行的是纵向沟通、层层汇报，惠普的“横向沟通”则打破了这种局限，比如两个不同部门的员工，可以横向直接沟通，而不必经过多重环节。

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