培训管理体系

来源:互联网  时间:2008-05-08 21:04:05  浏览:30次

培训管理体系

一、培训目标
（一）提高员工整体素质和业务水平，改善公司人才结构；
（二）激发员工求知欲、创造性，发挥员工知识更新，能力更新的潜力；
（三）达到合格的管理者必须是合格的培训者的要求；
（四）加强企业的团队修炼，增强企业的凝聚力；
（五）为企业培养和储备人才，使企业的可持续发展提供保障；
（六）为员工提供再学习和深造的机会，以实现其个人的价值；
（七）通过培训减少员工工作失误，提高工作质量和工作效率；
（八）增进员工对企业文化、经营理念的理解。

二、培训主要内容、责任部门
主要内容责任部门
企业文化培训人力资源部
员工手册、规章制度培训人力资源部
业务素质、专业技能培训人力资源部、所在部门
管理培训、经营培训人力资源部、相关部门或外部专家、机构
企划培训、特殊岗位培训所在部门、相关部门或外部专家、机构
新政策、新技术培训人力资源部、所在部门或相关职能部门
产品知识培训人力资源部、相关职能部门
岗位班前培训所在部门
培训者培训人力资源部、所在部门或外部专家



三、培训原则
（一）经常鼓励员工积极参加学习和培训。
（二）预先制订培训后期达到的标准。
（三）积极指导员工的培训和学习。
（四）培训和学习应是主动的而不是被动的。
（五）参加培训者能从培训中有所收获，有所满足感。
（六）采用适当的培训方式、方法。
（七）培训方式要多样化。
（八）对不同层次、不同类别的培训对象要采取不同的培训方法。
四、培训的分类与方式、方法
（一）岗前培训
岗前培训是培训措施中的一个基本环节，企业岗前培训是对于新进人员（对外指初次寻求工作人员）所实施的一种任职前的短期培训，其目的是在于由配合公司管理需要，介绍公司概况、企业文化、行为规范、传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。在人力资源管理体系中，岗前培训是人事任用的前提基础。
1、岗前培训的目的：
新进员工即使学识丰富，见闻广泛，但由于缺乏系统的实际工作经验和对新企业的重新认识，因此必须加以岗前训练，才能配合未来任用的效果。
亚都公司员工岗前培训的理想目的，可归纳为下列几点：
（1）提高管理效力，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财务与实际成效之间适当比率。
（2）发掘并鉴定新进人员的才能，其目的在于使人尽其才，使人员适才适所。
（3）不断改进求新，以奠定企业培训制度的基础标准。随时在工作中吸引新的知识、掌握新的技能。
途径有三：
A．由人力资源部培训师安排讲课。
B．开展灵活多样的讨论会，交流对公司理念和企业文化的理解。
C．直属领导介绍工作，通过会谈沟通布置工作任务。
2、实施专业培训
3、新进员工的始业培训：
此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培训，使之明了企业的组织沿革及业务经营概况 ，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占地位，及其与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周到一个月。（业务人员为主。）
4、试用期学徒制培训：
即一面工作，一面学习，详订课程及进度，实地培训，并指定专人指导。可分为轮岗实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依实际办事进度，进行定期实习培训，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门实习，合格正式录用，不合格则予以淘汰。
5、岗前培训对象：
所有新进人员。
6、岗前培训人：
公司人力资源部培训师及相关岗位领导或老师。
7、培训时间：
入职后的第一周内，随时进行，脱产天。
8、培训要求：
新聘录用的员工在上岗前必须统一接受人力资源部组织的新员工岗前培训，未经过统一岗前培训的新员工不能上岗。
9、岗前培训费用构成：
讲课所需资料（打印、复印、印刷）费用，购置教育器材、教师用具，教材等。（年度预算 元。）
（二）一般员工在职培训
一般员工是公司的主体，他们直接执行生产任务，完成具体性工作。对一般员工的在职培训是依据岗位描述和工作规范的要求，明确权责界限，使其掌握必要的工作技能，以求能够按时有效地完成本职工作。
1、一般员工在职培训的目的：
熟练本岗岗位职责，提高专业知识和办事效率，完善综合素质，改善人际关系，更新知识、观念、技术，为晋级做准备。
2、在职培训的主要目的：
（1）改善人际关系的培训。
此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一个比较全面的认识；这包括：员工与员工之间的感情、交往、员工自己本身的社会关系和心理状况、员工对单位、整个组织的认同感或疏离感，以及横向各部门之间的关系等。
（2）提高办事效率。
公司正在逐步形成一套适合自己的管理模式。为了进一步贯彻与具体实施它，要求每一位在职员工都能认真履行自己的岗位职责，不断完善工作方法，进而提高办事效率。
（3）更新知识、观念及技术，随着企业的进步、科学技术的日新月异。如要发展，跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，公司在培训中必须随时灌输新知识、新技术和新观念给员工，否则员工必然会落伍。
（4）晋级前的培训。
晋级是公司中人力资源管理的必然过程，由于编制的扩充、人员离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从，这是难免的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感。并增加其信心和适应力，这就是我们对于新进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要自他外任的旧职晋升到未曾担任过的新职时，其情况是和新进员工所具备的职务陌生感相同的；因此，为了让即将晋级的员工，在晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，人力资源部或各部门必须对其加以培训，这也是在职培训的一种。此法有利于培养德材兼备的管理人才。
3、一般员工在职培训的规划：
要举办在职培训，就须先了解公司目前的管理和经营状况及所需要的训练是什么，这些都一定要在事前加以规划妥当，并进行周密细致的准备工作。通常，这方面的工作从以下几个方面进行：
（1）业务分析。了解公司目前的业务状况，把经营或服务的业务按管理模式顺序列出步骤，然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，务必使公司的业务分明，如此才有利于培训课程的安排。
（2）公司管理分析。公司管理的状况会影响个人与集体的工作成绩，因此将公司以及各部门管理现状加以分析，发现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。分析应包括：目标是否达成、计划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事是否正常、工作的配备是否合理等等。
（3）技术分析。了解工作人员操作技术的情况，以决定何种新技术、新工艺是为工作人员所必需。同时，也可以知道，技术力量是否充足，是否需要更新人员，补充人力。
（4）确定训练的需要。以上述的分析结果做为基础，对员工的实际工作情况加以观察，并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人力资源部有关政策和发展计划，就可以制定出一套符合怡辉在职员工业务需要的培训计划。
4．在职培训的方法
（1）人力资源部培训师组织实施各种培训课程。
举例：A．晋升之旅。
B．如何制定工作计划。
C．自我完善的过程。
D．习惯的作用。
E．办公室生存。

（2）部门自行实施的培训
各部门自行举办员工的在职培训，由部门根据自身情况灵活实施。
有三种方法可以借鉴：
A．指派专项培训：这是在职培训中最有效的一种方法。
B．指定专书阅读，根据企业管理需要，使员工更好的理解管理模式，随时获取新知识、新观念或新技术，是最为简单有效的方法。并通过员工心得笔记了解其思路和具体要求。
C．团体研讨会：这是一项非常传统的培训方法，每次研讨均有一个很适当的主题，由大家的发言询问，相互讨论，再由讨论中延伸出问题，如此循环，使员工在研讨中获益，从而达到培训的目的。
D．委托公司以外的培训机构代为培训。社会上有许多培训机构。这些机构自己形成一套培训体系，聘有许多培训专家，经验丰富，在培训中的许多特色值得借鉴。公司人力资源部和部分知名培训机构取得联系，利用委托培训机构代为训练的方式，具有很好效果，它在组织的在职培训中能够起到事办功倍的作用。
5．一般员工在职培训对象：
全体在职员工。
6．一般员工在职培训人：
公司人力资源部经理、培训师及各部门领导、外聘讲师。
7．一般员工在职培训时间：
年度分阶段：以月为单位，按部门分批轮训，脱产半天。
8．一般员工在职培训要求：
应积极配合公司和部门领导安排的培训课程，一般员工的培训纳入绩效考核规定。并为晋称提供参考意见。
9．一般员工在职培训费用构成：
购买书籍、资料（打印、复印、印刷）费用，教材，年度预算 元。
（三）特殊人员在职培训
特殊人员有会计师、设计师等各类专业人员，这些人都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技能。各类专业人员局限于自己的专业，而与其他专业人员缺乏沟通和协调。
因此，公司某些重要岗位的在岗人员有必要对其进行特殊培训。
1．特殊人员培训目的：
根据国家法律法规或公司对特殊岗位进行的专项培训。
此外，培训的目的就是让他们了解他人的工作、促进各类人员之间的沟通。专业人员参加培训的另一个重要目的就是不断更新专业知识，并且了解各自领域里的最新知识，与社会经济技术的发展相适应。
2．特殊岗位人员的培训方法：
（1）参加外部脱产技术培训班或资格考试辅导班。
（2）聘请外部专家或相关单位进行岗位培训。
（3）内部管理考核岗位技术培训。
（4）内部提高岗位技能专业培训。
（5）岗位练兵实操演示。
3．特殊岗位的培训内容：
（1）国家规定要求特殊岗位人员必须参加专业技能培训。
（2）特殊岗位新发布的政策、法规、新技术、新产品工艺的学习。
（3）为特殊岗位提高专业技能而进行定期岗位培训。
（4）考核特殊岗位员工工作技术和水平的评比培训。
（5）职称评定或晋级所必须的考试培训。
（6）集体观念的培训。
（7）与其它岗位人员配合的培训。
4．特殊岗位培训的具体要求：
（1）特殊岗位人员的培训采取外部脱产培训和内部培训的方式。培训内容应主要是本岗位专业技能培训。因此，每一位岗位员工必须通过资格考核或具备相关岗位职称、学历，方可上岗。
（2）特殊岗位人员在进行脱产培训前，公司须与其签订培训教育合同。
（3）特殊岗位人员在培训结束后必须整理出学习材料，一份交办公室存档，一份交人力资源部作为公司培训教材。外出参加培训人员回公司应持有培训单位的考核证明与资料。
5．特殊岗位的培训对象：
财会人员、人事职员、法律顾问、秘书、司机等。
6．特殊岗位培训人：
相关岗位领导、院校老师、资深专家、外部机构等。
7．特殊岗位培训时间：
根据政策规定具体时间、企业要求本岗定期培训，建议为季度培训。新岗位、新员工随时培训，一般性技术人员可以为月培训。单项测试评比可以随时进行。
8．特殊培训要求：
凡参加培训员工必须通过培训考核或取得相关上岗证书，否则不能从事该岗工作。
9．特殊岗位培训费用：
专业手册、书籍、音像制品、专业用具、外出学习、外请专家或专业机构讲课费等。
年度费用 元。
（四）营销人员在职培训
1．营销人员培训目的：
提高公司营销人员创新意识，培养全新营销技巧，推广全员促销计划。克服营销人员对社会责难与讥讽的恐惧心理。促进营销活动开展提高销售业绩。
2．营销人员培训的内容：
（1）配合产品销售策划培训。
（2）创造市场销售机会理念。
（3）开发客户创收利润渠道分析。
（4）经营管理销售网络培训。
（5）加强营销职责观念。
（6）培养独立自觉的工作态度。
（7）提高营销技巧方法。
（8）保持旺盛的工作热情。
3．营销人员培训功能：
（1）改进优化公司产品的品质，完善营销服务。
（2）消除在经营中的不良销售行为。
（3）开辟一个以前不曾开拓的新市场。
（4）获得一个原料或半成品的新供给渠道。
（5）实现一种新的营销模式。
4．营销人员培训的方式：
（1）营销战略研讨会。
（2）营销方法演示课。
（3）脑力风暴。
（4）专业营销人员讲座。
（5）模拟营销场景表演。
（6）营销产品说明会。
（7）客户心态分析会
（8）举绩分享（成功者经验介绍）
（9）心理建设
5．营销培训的对象：
公司营销岗位的员工（含兼职）。
在一定时期也可以对全体员工进行全员销售计划培训。
6．营销培训的时间：
（1）每一位新上岗的营销人员，进行的营销经验与技巧培训可以随时进行。建议为周（可以与特殊岗位相关内容合并进行）。
（2）根据企业不同时期销售战略进行准备培训，建议按月进行。
（3）根据企业在销售中存在的问题和失误进行强化培训，建议随时进行。
（4）为提高销售业绩和个人素质进行的专项培训，建议按月进行。
（5）利用企业经营淡季进行脱产培训。
7．营销培训要求：
公司的销售人员应定期参加公司举办的各种培训课程。
8．营销培训的费用：
购置书籍、道具、音像制品、教具、会务费、外聘专家费用、外出学习费。年度费用 元。
（五）管理人员的在职培训
1．管理人员在职培训的目的：
基层管理人员在公司中处于一个比较特殊的位置：他们既要代表公司的利益，同进也要代表下属职工的利益，很容易发生矛盾。如果基层管理人员没有必要的工作技能，工作就难以开展。
大多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有系统管理经验。因此当他们进入基层管理人员的职位后，就必须通过培训以尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、习惯新的工作方法。再推行管理模式过程中，提高每一位管理人员的素质，成为当前培训的重要任务和目的。
2．管理人员在职培训内容：
（1）公司重大改革具体内容学习、将要出台政策研修等。
（2）新的管理模式的建立与运行。
（3）实际管理问题的分析，健全管理体系。
（4）最前沿的科学管理理论与全新经营理论。
（5）公司的企业文化和团队修炼的培训。
3．培训方式：
（1）通过经理会议的学习开展战略研讨会，从而达到培训目的。
（2）由人力资源部组织实施系列管理讲座。
举例： A．“实话实说”管理。
B．管理模式的内涵。
C．企业所需人才分类。
D．定岗与定职（责）。
E．如何管理下属。
F．潜能开发与应用。
（3）通过外部培训机构传授先进管理经验。
（4）总经理指定的培训科目和必读书籍。
（5）组织管理人训练班进行团队修炼。
4．在职培训要求：
部门经理和主管级人员的培训考核结果纳入绩效考核评估记录。
5．在职培训时间：
部门经理和主管级人员的培训至少每2—3个月定期举办一次训练班。
6．在职培训人：
培训人总经理、人力资源部、各部门经理、聘请专家培训。
7．在职培训对象：
部门经理和主管级人员。
8．在职培训费用：
购置书籍、道具、音像制品、教具、外聘专家费用、外部举办培训班学习费用（交通费、餐饮费、住宿费、场地费等。）年度费用 元。
（六）经理级的培训
部门经理的职责是对整个公司的经营管理全面负责，因此，部门经理的知识、能力和态度对公司经营成败关系权大。从这个意义上说。部门经理更有必要参加培训。
1、经理级培训目的：
（1）将每一位经理培养成职业经理人。
（2）教会经理有效地运用他们的经验、发挥他们的才能。
（3）帮助经理及时掌握公司外部环境、内部条件的变化。如组织经理学习政府的政策法规，帮助经理了解政治、经济、技术发展的大趋势等等。
（4）帮助经理掌握一些必备的基本技能。如处理人际关系、主持会议、分权、谈话等方面的技能。
（5）对新上任的经理人员，就帮助他们迅速了解公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系等，以使他们尽快适应新的工作。
2、经理培训内容：
（1）管理模式的实施与实践。
（2）学习本行业先进企业的管理经验及先进技术。
（3）学习考察国内知名企业的先进经验。
（4）参加国内知名管理学校或研究机构进修班。
（5）参加资深培训机构或操作性较强的院校组织的有关总经理的素质培训和经营研讨班。
3、经理级培训方式：
（1）外出学习。
（2）外出进修。
（3）聘请有关专家培训。
（4）公司布置战略研讨会。
（5）管理模式研修。
（6）总经理安排的专项培训和外出经理训练营。
（7）优秀管理人经验介绍。
（8）专题讲座。
4、经理级培训要求：
个人培训费用3000元以上者须签订合同，公司须与培训人员签订教育培训合同。经理级人员外出学习应整理出学习材料，一份交办公室存档，一份交人力资源部作为公司培训教材。
5、经理级培训对象
总经理和各部门经理级人员的培训。
6、经理级培训人：
优秀管理人、外部专家、知名企业家。
7、经理级培训时间：
经理级人员的培训半年定期组织一次。
8、经理级培训费用
学费、资料费、软件费、交通费、住宿费、餐费、场租费、师资历费。年度费用 元。



补充说明
主要培训方法介绍，有以下四种大的类型：
（一）教学法
即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，以沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情况作个别辅导、集体辅导，以适应其需要，故此法又分为集体教学及个别教学两种。
（二）示范法
即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、并同作业等。其要领在于以身作则。由受训人员试行模仿，再检讨得失，同时协助其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。
（三）情境法
指运用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、现场参观、放映资料等，使受训者在动态环境中体验、适应，从而达到成人教育训练的功能。
（四）案例研究法
此为哈佛大学企业管理研究所所创导，目的在使参加受训者对工作实际的处理，作广泛深刻的反思、研究、学习。其具体内容为提出实务问题或个案，不同看法，以交换经验、沟通思想。
以上四种培训方法，具有普遍的可行性。